Alle ledere ønsker å maksimere nytteverdien fra investeringene som gjøres. I følge IDC var IT-markedet i Norge for 2009 på 7 milliarder euro. En betydelig del av dette er investeringer, samtidig faller store beløp (f.eks prosessarbeid) utenfor statistikken. Jevnlig hører vi om problemer, som regel i form av kostnadsoverskridelser. Alle vil ”ha igjen” pengene, og med en forventet avkastning på minst 20%, kan det være snakk om verdier på mellom 50 og 100 milliarder kroner som skal skapes hvert år.

Hvem kjenner seg ikke igjen her: Som beslutningstager har du ofte blitt bedt om å godkjenne IT-investeringer på et tynt grunnlag. Forankringen hos nøkkelpersoner er svak, fokuset er på teknologi istedenfor endring av arbeidsprosesser og atferd, og kostnadsoverslagene er mangelfulle. I tillegg er ofte de potensielle nytteeffektene diffuse, med svak kobling til forretningens mål og strategi. Analyse av risiko mangler, og relevante alternativer til investeringen blir sjelden presentert. I det hele tatt ganske omfattende mangler! Er det da rart at bare rundt 30% (i følge Gartner Group) av IT-prosjektene blir betegnet som vellykket?

 I rettferdighetens navn må det sies at stadig flere har blitt dyktige til å beslutte, gjennomføre og implementere IT-løsninger slik at den forventede gevinsten oppnås. Men fortsatt legges for mye ansvar på IT-direktøren, mens andre ledere slipper lettere unna. Noe av grunnen til dette, tror jeg, er at mange ledere mangler kompetanse om og interesse for de utfordringene man møter, og fortsatt mener at dette har mest med teknologi å gjøre. Jo større teknologifokuset blir, desto flere vil føle seg fremmedgjort.

Jeg vil her presentere et lederverktøy som kan gi deg noen få, gode knagger å bruke når IT-investeringer besluttes, prosjekter gjennomføres og løsninger skal tas i bruk slik at gevinstene kan realiseres.

Utgangspunktet er at endring av teknologi, arbeidsprosesser og mennesker henger sammen og gir premisser for hverandre, og må forstås innenfor rammene av virksomhetens strategi, styringssystemer og organisasjonskultur. Disse elementene henger ubønnhørlig sammen. Dette kan oppsummeres i 7 grunnregler:

Strategi: Sjekk det nye initiativet mot virksomhetens reelle og planlagte strategi.

Portefølje: Sjekk det nye initiativet mot porteføljen av andre initiativer, prosjekter og applikasjoner.

Ledelse: Sørg for at det foreligger riktig beslutningsgrunnlag (business case).

Prosjektstyring: Sørg for rask og dynamisk prosjektgjennomføring.

Arbeidsprosesser: Sørg for løpende vekselvirkning mellom prosessforbedringer og den tekniske realisering.

Individ: Bruk aktivt endringsledelse for å sikre forståelse og engasjement.

Verdi:  Bruk og tilpass beslutningsgrunnlaget helt til nytteverdien er realisert.

Jeg vil nå gå litt dypere inn på hvert av punktene.

1.      Strategi

IT-investeringer må være en del av forretningsstrategien. Dette kan gjøres ved å knytte IT-relaterte beslutninger mot føringer fra strategien. En hensiktsmessig metodikk er å omforme utsagn fra strategien (mål, suksessfaktorer, drivere etc.) til gode og relevante føringer. En føring, f.eks krav om kostnadskutt eller satsing på innovasjon, vil bli en knagg for en spesifikk IT-satsing. Slik blir sammenhengen synliggjort.

2.      Portefølje

Alle virksomheter har til enhver tid et sett av nye initiativer, løpende prosjekter og eksisterende applikasjoner. Denne porteføljen bør knyttes mot oversikten over strategiske utsagn fra punkt 1. Sannsynligheten for at hele eller deler av det nye initiativet allerede finnes i porteføljen er stor! Eksisterende applikasjoner kan ha funksjoner som ikke er tatt i bruk, løpende prosjekter kan få utvidet  arbeidsbeskrivelse, og forskjellige initiativer kan slås sammen. Denne oversikten er helt avgjørende.

3.      Ledelse

Ledelsen må sørge for at hele prosessen - fra et initiativ dukker opp til gevinsten er realisert - gjennomføres på en god måte. Det viktigste verktøyet for å ta en riktig investeringsbeslutning er business casen. Der sikrer man den forretningsmessige begrunnelsen, at det foreligger klare anbefalinger, at den økonomiske kalkulasjonen er god, at det er laget overordnede tekniske krav, at det foreligger en grov implementeringsstrategi og at en risikoanalyse er utarbeidet. Business casen representerer en rød tråd gjennom alle fasene, først for å sikre en riktig beslutning om finansiering, deretter gi føringer for prosjektgjennomføringen og så under implementeringen - helt til verdiene er skapt. Den skal være et levende dokument som tjener flere formål og har således en lang levetid. Alt for ofte ”dør” business casen etter at beslutningen om igangsettelse er tatt.

4.      Prosjektstyring

En velkjent fallgruve i prosjektarbeid er å miste kontrollen på arbeidsomfanget (scope creep). Omfanget på arbeidet (nye krav) øker nesten alltid i prosjekter, og dette må styres gjennom meget tett dialog mellom prosjektet og oppdragsgiver i linjen. Flere teknikker kan benyttes, for tiden er ”smidige utviklingsmetoder” populære.

5.      Arbeidsprosesser

I 25 år har den sterke sammenhengen mellom IT-løsninger og arbeidsprosesser blitt påpekt. Likevel viser det seg vanskelig å få til i praksis. Tre forhold må minimum være under kontroll: 1) Forankring (av behovet for å legge om arbeidsprosessene) i ledergruppen, 2) Bevissthet om hvor stort gapet i prosessmodenhet er mellom nåværende ståsted og målbildet, 3) Sikre at det ikke blir masse analyse og lite handling.

6.      Individ

Denne type endring vil alltid berøre de ansatte. Det finnes mange metoder for å sikre god ledelse av endringsarbeidet, både på individ og organisasjonsnivå. Som leder må du sikre at det foreligger en strategi for hvordan endringene skal gjennomføres, at lederne er engasjert som endringsagenter, og at en metode velges som gir varige resultater. I tillegg må de ansatte gis støtte slik at flest mulig blir positive til endringen så raskt som mulig. Alle må forstå hva som skjer, hvorfor det skjer og når det skal skje. Godt utført endringsarbeid gjør at organisasjonskulturen lettere aksepterer den nye måten å jobbe på.

7.      Verdi

En tradisjonell beregning av avkastningen på investeringen alene er ofte ikke tilstrekkelig. En tredeling av nytteberegningen i kvantitativ, kvalitativ og utilsiktet eller potensiell verdi (ikke planlagte konsekvenser eller muligheter som følge av beslutningen), fungerer ofte bedre i praksis. Det åpner for en større kreativitet og frihet i prosessen. Det må alltid være et klart eierskap i ledergruppen til hvem som er ansvarlig for å hente ut verdiene.

Teknologibasert endring er således mye mer enn en dyr teknologisk oppgave. Det dreier seg om å skape verdi gjennom organisatoriske og forretningsmessige endringer, muliggjort ved smart og riktig bruk av teknologi.